GENTE & GESTÃO
Executiva com extensa trajetória mostra como tira proveito dos dilemas e desafios inerentes à escalada profissional
Sócia da C+R Real Estate Empresa de Consultoria Imobiliária e parceira estratégica da EREA Advisory, consultoria de Real Estate do Grupo Tarpon de Investimentos, ela acumula nada menos que 30 anos de experiência no currículo. De uns anos para cá, é bem verdade que sua atuação tem sido mais focada em projetos de estudos de vocação, uso e avaliação de ativos nas áreas comercial, industrial, logística e residencial. Mas todas essas frentes de trabalho só vêm corroborar uma carreira construída à base de muito enfrentamento de conflitos – e nos mais diversos contextos profissionais. A começar, logo de cara, bem lá no início, por força das circunstâncias:
“Eu comecei minha carreira no mercado imobiliário quando, basicamente, não se viam mulheres, menos ainda ocupando cargos de gestão, no senior management. Então, esse já foi um primeiro desafio. Mas eu acabei usando muito isso a meu favor, numa espécie de estratégia de marketing: ‘ah, poxa, nunca contratei uma mulher!’. E eu respondia: ‘Pronto, então eu serei a primeira. Sua primeira prestadora de serviço!”, lembra a economista Sandra Ralston, pós-graduada em Administração, Marketing e Varejo e nossa personagem em matéria de Facility Management.
Mãe de duas filhas e já com uma neta, outro desafio enfrentado tem a ver com maternidade e só não se tornou um conflito maior por causa de um “parceiro”, como ela mesma define: “na hora de criar minhas filhas, a grande diferença foi que eu tive um parceiro que me ajudou bastante nessa parte da vida. Nas várias fases por que passamos – uma hora porque eram pequenas, outra hora porque eram adolescentes – tive um companheiro ao meu lado. E a boa notícia é que, hoje, o mercado parece encarar melhor o fato de você ter uma família ou outras responsabilidades além do trabalho.”
Dilemas de FM
Claro que as intempéries nunca amainaram no momento de assumir novas empreitadas de Facility Management, sobretudo naquela fase inicial e imprescindível de investigar e entender as equipes que se descortinavam: “quando nós pegávamos um contrato de FM, quase sempre a equipe já nos recebia com desconfiança, porque ela sabia que, de uma forma ou de outra, nossa missão era, sem dúvida, diminuir custos e entregar resultados. E como fazer gestão de contrato de performance? Reduzindo número de pessoas? Implantando processos? Empregando tecnologia? Imagine o rol de enigmas que tínhamos que decifrar a cada dia!”, argumenta Sandra.
Na linha de organogramas cada vez mais enxutos, em que um mesmo colaborador exerce funções técnica, operacional, comercial e de mediação de conflitos (muitas vezes), essa gama de papéis assumidos acaba por gerar enorme dispêndio de energia e, por tabela, mais conflitos. Daí, nossa entrevistada defende que a direção da empresa deve ser sensível e apta a perceber as sobrecargas: “as pessoas são sinônimo da cultura da empresa e essa cultura vem de quem estiver lá em cima. Então, como se melhora o ambiente, evitando crises? Com alguém na liderança que exerça empatia com os times.”
Hoje, imersa no universo imobiliário, a executiva diz que um dos pontos que mais chamam a sua atenção é o impacto significativo da tecnologia na mediação de conflitos, trazendo benefícios como flexibilidade, redução de custos, transparência e aumento da eficiência. “No entanto, trouxe também desafios quanto à segurança, à privacidade e à própria comunicação, o que incorre em perda da percepção de ‘nuances’ não verbais ou corporais. Daí, apesar de todas as tecnologias de ponta embarcadas, não podermos dispensar os olhos e a mão humana. É o caso, por exemplo, da atividade do corretor de imóveis que, não obstante todas as plataformas digitais de corretagem, é ele que vai apresentar o imóvel, desenvolver a empatia com o cliente e saber, tecnicamente, o que está falando.”
Dois exemplos de conflito
Em 30 anos de estrada, dois cases em especial abalaram a paisagem, um internamente com seus colegas de jornada e outro com cliente. “De uma hora para outra, eu passei de par para chefe. E essa questão da hierarquia foi um desafio para mim. Então, na época, eu cheguei a contratar uma consultoria de gestão que me perguntou qual era a minha expectativa. Ao que eu respondi que era aprender a ser CEO. E um outro exemplo de conflito aconteceu durante reunião numa grande multinacional. Eu estava tratando com o presidente e ele preferiu passar meia hora falando da tomada que havia queimado o seu computador pessoal a debater estratégia, expansão da empresa e como agregar mais serviços e produtos. Enfim, coisas da rotina de Facility Management que pedem soluções urgentes para problemas ultra mega pontuais”, conforma-se Sandra.
Como receita para tentar driblar aquilo que é inevitável na vida, posto que “conflito você tem até com o seu cachorro quando ele quer sair na hora que você não consegue” (sic Sandra Ralston), a dica é o seguinte tripé estratégico: “primeiro, saber ouvir. Segundo, exercer empatia. E, terceiro, ter flexibilidade”. Assim recomenda nossa preciosa fonte, que, a título de curiosidade, revelou que nosso contato a fez despertar para assuntos que ela já queria estudar, como análise comportamental e experiência do usuário. Quem sabe daí surjam novas pautas para futuras edições?
