FM em Espaços Públicos

Viviane

Pergunta: Considerando a escala da Petrobras, a maior empresa da América Latina, qual é o escopo de atuação da área de Facilities e quais são os principais desafios decorrentes dessa responsabilidade? Como essa realidade influencia a construção da estratégia da área, a definição de prioridades e a geração de valor para a companhia?

Ao falar do escopo de Facilities na Petrobras, gosto de começar por uma ideia simples: antes de qualquer serviço, nosso compromisso é com a segurança das pessoas, das instalações e da continuidade das operações. A partir daí, a área aparece em muitos aspectos do funcionamento diário da companhia: gestão de instalações, obras, alimentação, gestão da informação e documentação, transporte, viagens, contratos multiusuários e patrimônio imobiliário. É uma atuação nacional, em ambientes muito diferentes entre si, com usuários, riscos e níveis de criticidade que mudam bastante conforme a realidade de cada unidade.

Alguns números ajudam a dar dimensão a essa responsabilidade: são 161 instalações atendidas em 16 estados brasileiros, das quais 81 são operacionais; gestão de mais de 2 milhões de m² de área construída, sendo mais de 300 mil m² de escritórios, além de mais de 20 milhões de m² de áreas verdes; 72 mil equipamentos e sistemas manutenidos; 43 mil matrículas de imóveis geridos; 335 contratos vigentes, que somam R$ 23,45 bilhões; além de 996 projetos de obras. Na frente de mobilidade, nossa frota reúne 2.619 veículos, que percorrem anualmente 59,3 milhões de quilômetros, e são emitidos cerca de 25 mil bilhetes aéreos por ano. Só nas instalações administrativas, atendemos uma população de cerca de 40 mil pessoas, entre empregados próprios e terceiros. E mesmo nesses ambientes administrativos há espaços de alta criticidade, como os Centros de Operações Integradas, as Salas de Controle Remoto e estruturas que apoiam decisões em tempo real. Então, não estamos falando apenas de suporte predial, mas de uma estrutura que influencia continuidade operacional, produtividade, experiência dos usuários, segurança e eficiência dos serviços compartilhados.

Diante dessa escala, a forma de organizar a área faz muita diferença. É necessário combinar uma gestão centralizada que estabeleça padrão, direção e visão integrada com equipes e estruturas próximas das unidades, porque é ali que as necessidades realmente surgem e os serviços acontecem. Também temos áreas que ajudam a olhar processos, dados, confiabilidade e desempenho, para que a operação não dependa só da urgência do dia a dia, mas consiga aprender, comparar, melhorar e se antecipar.

Outro ponto importante é que essa entrega acontece em um modelo com alto nível de terceirização. Grande parte da nossa capacidade de execução passa por parceiros fornecedores, que estão conosco no dia a dia. Por isso, a qualidade da gestão de Facilities depende de bons contratos e indicadores, mas também de acompanhamento próximo, clareza de expectativa e relação madura com quem executa o serviço na ponta. Na prática, isso aparece em rotinas como mobilização de equipes, controle de desempenho, avaliação de segurança, tratamento de desvios, alinhamento com usuários e a resposta rápida quando um serviço essencial ameaça impactar a operação.

Ao mesmo tempo, precisamos fazer tudo isso com disciplina de custos. Como Centro de Serviços Compartilhados, buscamos otimização de custos, produtividade e eficiência, sem abrir mão da qualidade, da confiabilidade e da disponibilidade dos serviços. O desafio não é simplesmente gastar menos; é decidir melhor. Em Facilities, uma economia mal planejada pode aparecer depois como perda de disponibilidade, aumento de risco, piora da experiência dos usuários ou retrabalho. Por isso, nossa estratégia precisa equilibrar segurança, eficiência operacional, sustentabilidade financeira e geração de valor para o negócio.

No fim, a escala da Petrobras impõe complexidade, mas também nos dá uma oportunidade muito relevante: transformar a experiência acumulada em diferentes ambientes em conhecimento corporativo. Quando uma solução funciona bem em uma instalação, nosso papel é aprender com ela, adaptar o que fizer sentido e levar esse conhecimento para outras realidades da companhia.

Pergunta: A Petrobras ocupa uma posição singular: é uma empresa de economia mista, controlada pelo governo brasileiro, mas inserida em um mercado altamente competitivo e global. Como essa característica influencia a gestão de Facilities, especialmente em aspectos como planejamento, contratação de serviços, governança e tomada de decisão?

Essa característica influencia principalmente a forma como planejamos e decidimos. A Petrobras precisa combinar disciplina institucional, transparência e competitividade com a necessidade de atender uma companhia que opera em um mercado dinâmico. Em uma empresa privada, muitas vezes é possível identificar uma necessidade, avaliar alternativas e contratar rapidamente. Já em nossa realidade, o processo é mais estruturado e precisa observar requisitos de governança que fazem parte da nossa responsabilidade como empresa de economia mista.

Isso traz desafios práticos para Facilities. Em muitos casos, trabalhamos com processos licitatórios que buscam garantir ampla concorrência entre fornecedores. Desse processo, participam empresas com diferentes níveis de experiência, maturidade e conhecimento do serviço, onde fatores como preço podem ter peso relevante na decisão. Por isso, a qualidade do planejamento técnico é decisiva: precisamos descrever bem o problema, definir requisitos consistentes, estabelecer critérios de habilitação adequados e deixar claro o nível de serviço esperado.

Também existe um efeito importante sobre a continuidade do conhecimento. Quando um contrato muda, pode haver troca de fornecedor e renovação de parte da equipe que executa os serviços. Em atividades simples, isso pode ter impacto limitado; em operações complexas, porém, há aprendizado acumulado, familiaridade com riscos e conhecimento do ambiente que não se recompõem de um dia para o outro. Por isso, transições contratuais, planos de mobilização, transferência de conhecimento e acompanhamento dos primeiros meses de operação precisam ser tratados como parte da estratégia, e não como tarefas administrativas isoladas.

O lado positivo é que essa disciplina nos força a estruturar melhor as decisões. Quando bem utilizada, a governança não é apenas controle: ela cria rastreabilidade, critérios objetivos e maior previsibilidade para a gestão. O nosso desafio é transformar essa estrutura em vantagem, conectando conformidade, planejamento e desempenho operacional para entregar valor ao negócio.

Pergunta: A gestão de Facilities em organizações públicas ou de economia mista costuma ser associada a processos mais estruturados e fortemente regulados. Na prática, como encontrar o equilíbrio entre conformidade, transparência e agilidade operacional para atender às necessidades do negócio sem comprometer a eficiência?

Eu costumo dizer que conformidade e agilidade não deveriam ser vistas como forças opostas. Na prática, a agilidade não nasce de contornar regras; ela nasce de preparação. Quanto melhor entendermos as necessidades futuras das áreas atendidas, estruturarmos contratos, anteciparmos riscos e definirmos responsabilidades, menor será a chance de depender de soluções improvisadas depois.

Esse ponto conversa com o que comentamos sobre contratação, mas aqui o foco é a operação. O trabalho prévio — levantamento de demanda, análise de riscos, alinhamento com as áreas clientes, estudo de soluções e definição de indicadores — geralmente é pouco visível, mas é ele quem permite uma execução mais fluida. Um exemplo simples: quando uma área sinaliza aumento de ocupação, mudança de layout ou necessidade específica de funcionamento, a resposta é muito melhor se Facilities participa antes da decisão final, e não apenas depois que a demanda já virou urgência.

Outro ponto fundamental é o uso de dados. Em uma operação com centenas de contratos, milhares de ativos e instalações distribuídas pelo país, a tomada de decisão não pode depender apenas de percepção individual. Indicadores, acompanhamento de desempenho, gestão de portfólio e análises de tendência ajudam a identificar desvios mais cedo, priorizar recursos e atuar de forma preventiva.

Nesse contexto, nossas áreas de Gestão Integrada de Serviços e de Ativos e Confiabilidades têm papéis importantes. Elas ajudam a consolidar informações, acompanhar resultados, promover benchmarking, padronizar boas práticas e transformar dados em decisões. Isso pode significar, por exemplo, comparar desempenho entre contratos similares, identificar causas recorrentes de chamados, priorizar ativos críticos ou replicar uma solução que reduziu falhas em determinada instalação.

No fim, o equilíbrio acontece quando deixamos de enxergar governança apenas como mecanismo de controle e passamos a usá-la como ferramenta de gestão: algo que organiza prioridades, dá segurança às decisões e permite agir com mais consistência.

Pergunta: A Petrobras administra uma infraestrutura extremamente diversa, que vai de edifícios corporativos a instalações industriais críticas. Como essa diversidade influencia a estratégia de Facilities Management e quais competências um gestor precisa desenvolver para atender realidades operacionais tão diferentes?

Administrar ambientes tão diferentes quanto edifícios corporativos, centros administrativos, áreas técnicas e instalações industriais exige flexibilidade, integração e conhecimento do negócio. Porém, essa diversidade é também um diferencial, pois ela nos obriga a sair de soluções prontas e a construir modelos de gestão que sejam consistentes, mas adaptáveis.

As práticas amadurecidas em um tipo de ambiente podem inspirar melhorias em outro. Uma rotina de manutenção mais robusta em uma instalação crítica pode provocar melhorias em prédios administrativos; uma solução de conforto, ocupação ou experiência do usuário desenvolvida em um escritório pode ajudar a repensar ambientes de apoio à operação. Esse intercâmbio de aprendizados é uma riqueza que só uma companhia com essa diversidade consegue gerar.

Essa realidade também desenvolve equipes mais plurais. Profissionais expostos a diferentes ciclos operacionais, níveis de criticidade, perfis de usuários e modelos de prestação de serviço tendem a ampliar repertório e capacidade de julgamento. Em vez de buscar uma solução única para todos os contextos, nosso papel é criar padrões, critérios e governança, preservando a capacidade de adaptar o serviço à necessidade de cada operação.

Por isso, os gestores de Facilities precisam ser resilientes, dinâmicos e criativos, como em grande parte do mercado, mas na Petrobras isso ganha uma camada adicional: proximidade com o negócio e capacidade de fortalecer uma verdadeira cultura de serviço. Em uma companhia dessa escala, comunicação não é apenas habilidade interpessoal; é uma ferramenta estratégica de gestão. É ela que permite alinhar expectativas, traduzir restrições técnicas e contratuais, dar previsibilidade, explicar prioridades e reduzir ruídos entre áreas com necessidades e níveis de criticidade muito diferentes. Eu destacaria, especialmente, orientação para resultados e capacidade de articulação, sempre apoiadas por visão sistêmica, liderança, comunicação e decisão baseada em dados. No dia a dia, isso significa conversar com áreas operacionais, entender restrições de segurança, transformar demandas técnicas em contratos, indicadores e planos de ação, e negociar soluções que funcionem para o usuário sem perder eficiência e controle. A cultura de serviço aparece quando deixamos de olhar apenas para a execução da demanda e passamos a enxergar o impacto da entrega na continuidade do negócio, na experiência das pessoas e na confiança que as áreas depositam em Facilities.

Lucas

Pergunta: Na rotina de quem gerencia operações de Facilities em uma empresa do porte da Petrobras, quais são os principais desafios para transformar estratégias corporativas em operações eficientes, especialmente em ambientes críticos e de alta complexidade, instalações industriais e edifícios administrativos?

Saindo um pouco da visão mais institucional, eu diria que o maior desafio, na rotina, é fazer a estratégia caber na realidade de cada operação. A diretriz corporativa pode ser a mesma, mas a forma de executar muda muito conforme o ambiente, o risco, a criticidade, o perfil dos usuários e o impacto daquela instalação para a companhia.

Por isso, não basta prestar um serviço padronizado. Precisamos entender o negócio atendido: como a área trabalha, quais são seus horários críticos, quais restrições existem, o que não pode parar e quais impactos uma falha de Facilities pode gerar. A partir daí, ajustamos dinâmicas, recursos, níveis de atendimento e modelos de gestão.

Um prédio administrativo, por exemplo, pode parecer um ambiente convencional, mas alguns abrigam estruturas muito próximas da operação final da empresa, como centros de operações integradas, salas de controle remoto e salas de monitoramento. Nesses casos, disponibilidade, confiabilidade e resiliência deixam de ser apenas atributos desejáveis e passam a ser condições para o funcionamento do negócio. Uma falha de climatização, energia, acesso, limpeza técnica ou manutenção predial pode deixar de ser um incômodo local e passar a afetar uma rotina operacional crítica.

Outro ponto é transformar intenção em rotina. A estratégia só funciona quando vira agenda, indicador, contrato, procedimento, responsabilidade clara e acompanhamento. Isso envolve priorizar ativos críticos, organizar planos de manutenção, alinhar fornecedores, tratar chamados recorrentes, acompanhar níveis de serviço e escalar rapidamente aquilo que ameaça segurança ou continuidade.

No fim, ser eficiente nesse contexto é equilibrar padronização, customização e visão de futuro. Precisamos usar padrões para ganhar escala, adaptar onde a operação exige e acompanhar tendências, tecnologias e soluções de mercado para preparar a organização antes que a demanda vire urgência.

Pergunta: A contratação e a gestão de fornecedores são temas centrais em qualquer operação de Facilities. Em uma empresa de economia mista, quais são os maiores desafios para construir relações de longo prazo com empresas terceirizadas, conciliando requisitos legais, desempenho operacional, gestão de riscos e inovação?

Na prática, a relação com fornecedores é um dos pontos mais sensíveis de Facilities, porque grande parte da entrega acontece por meio das empresas contratadas. A licitação é essencial para garantir transparência, isonomia e conformidade, mas ela não cria, por si só, uma relação de longo prazo. Quem constrói essa relação é a gestão cotidiana: a clareza do contrato, a qualidade da fiscalização, a maturidade das conversas e a capacidade de resolver problemas sem perder o controle.

Existem também limites normativos e contratuais de duração, que exigem planejamento permanente. Em operações complexas, há curva de aprendizado, mobilização de equipes, conhecimento acumulado e necessidade de continuidade. Por isso, não podemos pensar o contrato apenas até a assinatura; precisamos pensar no ciclo inteiro.

Esse ciclo inclui mobilização, operação assistida, acompanhamento de indicadores, tratamento de desvios, gestão de riscos, preparação para renovações ou novas contratações e transição quando necessário. Quando essa visão não existe, a organização corre o risco de perder conhecimento, repetir erros ou passar por períodos de instabilidade a cada mudança contratual.

O ponto mais delicado é a inovação. Como as contratações partem de parâmetros previamente definidos, pode ser mais difícil incorporar novas soluções ao longo da execução. Por isso, a inovação precisa entrar antes, ainda no planejamento, com requisitos que permitam evolução, indicadores bem desenhados e abertura para melhorias compatíveis com o contrato.

Também é importante reconhecer que inovação nem sempre significa uma tecnologia sofisticada. Pode ser uma nova forma de programar manutenção, uma rotina digital de acompanhamento de chamados, um painel de desempenho, uma melhoria no processo de mobilização ou uma solução simples que reduza retrabalho e aumente segurança. O essencial é que a relação com fornecedores esteja orientada a desempenho, risco e valor entregue.

Pergunta: No setor privado, costuma-se dizer que o Facility Manager possui maior autonomia para implementar mudanças rapidamente. Na sua experiência, quais diferenças realmente existem entre a gestão de Facilities em uma empresa de economia mista e aquela praticada em organizações privadas? Existem aspectos em que o modelo público pode, inclusive, representar uma vantagem?

A diferença mais visível está na velocidade para ajustar rotas. Em muitas organizações privadas, é mais simples renegociar condições, testar soluções, redefinir prioridades ou incorporar inovações durante a vida do contrato. Em uma empresa de economia mista, os contratos tendem a ser mais estruturados desde o início, com escopos, parâmetros e obrigações definidos com maior formalidade. Isso traz segurança, transparência e controle, mas reduz a margem para improviso.

Por outro lado, eu não vejo isso apenas como limitação. Esse modelo nos obriga a planejar melhor. Se sabemos que a flexibilidade durante a execução é menor, precisamos estudar mais o mercado, discutir cenários, antecipar tendências, envolver usuários e transformar possibilidades futuras em requisitos bem pensados desde a contratação.

A vantagem aparece justamente quando essa disciplina é bem usada. Nossa área de contratos tem como premissa usar requisitos claros, indicadores objetivos, matriz de responsabilidade, critérios de desempenho e governança de acompanhamento para reduzir subjetividade e dar mais segurança para cobrar resultado. Em operações de grande escala, isso pode ser um diferencial relevante.

Também acho importante dizer que autonomia não é apenas poder mudar rapidamente. Autonomia é conseguir construir uma proposta tecnicamente sólida, envolver stakeholders, demonstrar riscos, apresentar dados e viabilizar a mudança dentro do modelo institucional em que se está inserido. O Facility Manager precisa ter protagonismo, mas também precisa saber transformar uma boa ideia em uma solução defensável, contratável e executável.

Pergunta: O Facility Management vem deixando de ser uma atividade predominantemente operacional para assumir um papel cada vez mais estratégico. Considerando a realidade da Petrobras, quais tendências — como digitalização, gestão baseada em dados, sustentabilidade e serviços compartilhados — devem transformar a gestão de Facilities nas grandes organizações públicas e de economia mista nos próximos anos?

A digitalização é uma das grandes frentes de transformação. Para nós, ela está muito ligada à gestão de ativos, à confiabilidade das instalações e à capacidade de tomar decisões antes que o problema apareça. Isso passa por smart building, automação, sensorização, sistemas integrados de monitoramento, tecnologias de acompanhamento de ocupação e ferramentas que ajudem a enxergar melhor a operação.

Um exemplo importante é o CIM, Centro Integrado de Monitoramento, que permite consolidar, em uma mesma camada de gestão, a visão de equipamentos e sistemas críticos distribuídos por prédios em diferentes regiões do Brasil. Esse tipo de solução amplia nossa capacidade de monitorar condições operacionais, antecipar falhas e evitar descontinuidades que poderiam impactar a produtividade das unidades atendidas. Na prática, é a diferença entre descobrir uma falha quando o usuário já foi impactado e perceber sinais de degradação antes que ela vire indisponibilidade.

Essa agenda é especialmente importante porque, como já comentamos, não estamos falando apenas de escritórios administrativos. Em muitos casos, tratamos de infraestruturas que dão suporte direto à operação-fim da companhia. Garantir disponibilidade e confiabilidade desses espaços gera valor direto para a Petrobras, pois contribui para continuidade operacional, segurança, eficiência e produtividade.

A sustentabilidade também será cada vez mais central. Além de ser um requisito do mercado, ela está conectada aos compromissos estratégicos da Petrobras. Nós gestores de Facilities podemos contribuir de forma concreta por meio de eficiência energética, gestão de resíduos, uso racional de recursos, mobilidade, conforto ambiental e ocupação inteligente dos espaços.

Outro ponto é o papel dos serviços compartilhados. Em empresas grandes, com múltiplas unidades e realidades diferentes, o desafio é gerar escala, padronização e eficiência sem perder proximidade com o negócio. Na minha visão, Facilities será cada vez menos reativo e mais consultivo, ajudando as áreas a tomar melhores decisões sobre ambientes, recursos e formas de trabalhar.

Para isso, a Cultura de Serviços é essencial. Por mais que avancemos em tecnologia, contratos e indicadores, os serviços continuam sendo realizados por pessoas para pessoas. Temos trabalhado essa cultura a partir de três dimensões: conexão, para compreender melhor as necessidades dos usuários; atitude de dono, para assumir responsabilidade pela qualidade da entrega; e capacidade de resolver, para atuar com proatividade, colaboração e foco na solução. No cotidiano, isso significa ouvir melhor o usuário, assumir o problema até sua conclusão, acionar as áreas certas, reduzir retrabalho e não tratar uma demanda como “fora do escopo” antes de entender o impacto que ela gera.

Na prática, a tendência é que Facilities deixe de ser visto apenas como operação predial ou prestação de serviço e passe a ser reconhecido como uma função que suporta produtividade, segurança, continuidade operacional, sustentabilidade e experiência das pessoas.