painel 4 | Facility Management as a business improvement driver | Dia 06 AGO
Quando a operação se transforma em valor para o negócio
O protagonismo do Facilities Management tem ocupado espaço crescente nas discussões do setor. No entanto, a forma como esse protagonismo se manifesta ainda varia de acordo com o perfil das organizações, o modelo de gestão adotado e as características das operações. Esse foi o ponto central do Painel 4, cujo tema foi “Facility Management como impulsionador da melhoria dos negócios”. O painel reuniu Lucas Rabelo, Facilities and Operations Manager da Petrobras; Ana Machado, Real Estate Lead da Shell Brasil; e Maria Beatriz Salcedo, Region Real Estate Leader LatamSouth e responsável pelas áreas de Facilities & Asset Management e Workplace Transformation da EY no Brasil. A proposta foi discutir como os gestores podem ampliar sua participação nos resultados corporativos e assumir um papel mais próximo das decisões estratégicas.
A mediação foi conduzida por Cibele Verasto, que destacou a necessidade de compreender o protagonismo sob diferentes perspectivas. Segundo ela, as operações apresentam características próprias e não podem ser analisadas a partir de modelos únicos. Por isso, o painel reuniu profissionais com experiências distintas, representando a operação, a integração entre a execução e a estratégia e a gestão orientada pelos negócios.
A operação conectada à atividade-fim
Primeiro palestrante do painel, Lucas Rabelo apresentou a realidade da Petrobras para demonstrar como o Facilities está diretamente relacionado à continuidade das operações. Para introduzir o tema, ele propôs uma reflexão ao público: “Vocês já imaginaram a gente fazer uma operação de uma plataforma offshore no centro da cidade do Rio de Janeiro? E isso acontece nos nossos escritórios.”
Lucas explicou que o edifício-sede reúne um centro integrado de operações, áreas da alta administração, departamentos jurídicos e setores responsáveis pela segurança da informação. Além disso, a empresa administra mais de 160 instalações distribuídas em 16 estados brasileiros, incluindo unidades industriais e administrativas.
Ao relatar um incêndio florestal que ameaçou uma unidade de tratamento de gás, Rabelo mostrou como a área de Facilities participa da gestão de situações críticas. Na ocasião, a evacuação da instalação foi acionada enquanto a equipe atuava ao lado do Corpo de Bombeiros para preservar a operação. Segundo ele, a atuação estratégica depende da compreensão das necessidades específicas de cada ambiente. “Quando queremos atuar como indutor de produtividade e ajudar as unidades usuárias a produzirem seus negócios, precisamos entender esses negócios.”
Para o gestor, indicadores, planejamento e padronização são ferramentas importantes, mas não devem ignorar as particularidades de cada unidade. “Não adianta fazer isso sem analisar cada espaço em que estamos atuando.”
Ao concluir sua participação, ele reforçou a importância da comunicação entre usuários, fornecedores e equipes operacionais. “O setor deixa de ser apenas um mero prestador de serviços e passa a ser um motor de negócios.”
Entre a execução e as decisões estratégicas
Representando a Shell Brasil, Ana Machado apresentou uma realidade marcada pela diversidade cultural e pela necessidade de conciliar atividades operacionais e estratégicas. Embora também atue no setor de petróleo, ela destacou que sua experiência difere da apresentada por Rabelo, principalmente em razão das características da empresa e do modelo de ocupação dos escritórios. Ana explicou que a companhia mantém operações em espaços alugados no Rio de Janeiro, em São Paulo e em Brasília. Cada local apresenta demandas específicas, ampliadas pela presença de profissionais expatriados.
Entre os exemplos apresentados, ela relatou situações relacionadas às práticas religiosas e culturais dos colaboradores estrangeiros. Uma delas envolveu a criação de um espaço destinado a orações. Outra exigiu adaptações na utilização das estações de trabalho. Apesar desses desafios, Machado ressaltou que a principal responsabilidade da área é compreender as prioridades da organização. “A primeira coisa é estar ciente da estratégia da organização naquele momento.”
Ela explicou que participa das reuniões da diretoria para acompanhar objetivos relacionados à redução de custos, à pegada de carbono, às expectativas dos clientes e às revisões contratuais. Outro tema abordado foi a adoção de tecnologias: “A incorporação de novas soluções deve estar associada à geração de valor. Você se preocupou em perguntar por que aquela empresa usa essa solução? O que ela agrega de valor?”, questionou.
Ana também apresentou um exemplo relacionado ao monitoramento da qualidade do ar. A análise dos dados permitiu identificar diferenças no desempenho dos equipamentos e estabelecer estratégias mais eficientes de manutenção. “É fazer bom uso dos dados para ir além.”
Planejamento, indicadores e visão de longo prazo
Encerrando o painel, Maria Beatriz Salcedo compartilhou a experiência construída ao longo de aproximadamente duas décadas no mercado imobiliário corporativo e descreveu sua transição para a liderança das áreas de Facilities na EY. Beatriz explicou que sua formação está mais associada à estratégia imobiliária do que aos aspectos técnicos da operação. “A gestão das instalações ocupa uma posição central no desempenho das organizações. “Estou convencida do quanto é importante entender o modelo de negócio da empresa onde atuamos e como ela gera valor para os acionistas”, afirmou.
Na EY, a estratégia está estruturada em quatro pilares: gestão do portfólio imobiliário, alinhamento com o crescimento da empresa, manutenção preditiva e atuação proativa. “O planejamento imobiliário é desenvolvido com horizonte de cinco anos e envolve reuniões com as lideranças para mapear o crescimento das diferentes linhas de serviço. “Preciso de espaços que atendam clientes externos e deem infraestrutura para os nossos colaboradores”, explicou Beatriz.
Ela também destacou a importância da manutenção preditiva para reduzir falhas em sistemas críticos e garantir a continuidade das atividades. Ao concluir sua apresentação, defendeu a substituição de uma postura reativa por uma atuação baseada na antecipação e no uso de informações para apoiar a tomada de decisões. “Nós não somos apenas o lado que operacionaliza os escritórios; é no espaço físico que a empresa concretiza o seu propósito.”
Ao reunir três experiências complementares, o painel demonstrou que o protagonismo em Facilities pode assumir diferentes formatos. Em comum, as apresentações mostraram que compreender o negócio, comunicar resultados e transformar dados em decisões são fatores essenciais para consolidar a área como parceira das organizações.
DEBATE
A conversa que sucedeu o painel ampliou o debate sobre o futuro do Facilities. Mudanças climáticas, cultura organizacional, certificações, retorno ao escritório e geração de valor dominaram as discussões entre especialistas e a plateia.
Se as apresentações do Painel 4 mostraram diferentes formas de atuação do gestor de Facilities, o debate com a plateia ampliou a discussão e revelou temas que vêm pressionando as organizações: mudanças climáticas, cultura organizacional, certificações, reconhecimento da área e os desafios impostos pelo retorno ao trabalho presencial.
A primeira pergunta, feita por Léa Lobo, abordou a preparação das empresas para enfrentar eventos climáticos extremos. A discussão não se limitou à proteção das instalações. O foco passou a incluir a mobilidade, a segurança e o bem-estar dos colaboradores.
Lucas Rabelo compartilhou a experiência da Petrobras durante uma crise provocada por fortes chuvas no Rio de Janeiro. O prédio-sede da companhia foi inundado, a subestação foi atingida e as operações precisaram ser interrompidas por quase cinco dias.
Segundo ele, a resposta à emergência resultou na criação de um plano de aprendizagem e em ações corretivas que foram capazes de reduzir os impactos de episódios posteriores. O executivo destacou ainda a criação de um grupo de trabalho para avaliar os possíveis efeitos do El Niño sobre as instalações da empresa e fortalecer a capacidade de resposta das unidades.
Ana Machado acrescentou a experiência da Shell e explicou que a companhia mantém um programa voltado ao bem-estar dos trabalhadores próprios e terceirizados. A iniciativa inclui o mapeamento dos deslocamentos dos profissionais, a exigência de planos de contingência por parte dos fornecedores e avaliações permanentes dos riscos relacionados à segurança corporativa, à segurança do trabalho e às condições estruturais dos edifícios.
A discussão ganhou novos contornos com a participação do Prof. Dr. Moacyr Graça, que defendeu a ideia de que o principal obstáculo para o avanço do Facilities não é estratégico, mas cultural.
Para o Prof. Moacyr, muitas organizações ainda reconhecem a área apenas quando os custos aumentam ou quando surgem problemas operacionais. O professor argumentou que o setor precisa ampliar o diálogo com a alta liderança e investir na educação dos executivos.
Outro ponto defendido por ele foi o fortalecimento das certificações. Na avaliação do especialista, a certificação é um instrumento capaz de comprovar a maturidade da gestão e ampliar o reconhecimento da atividade.
Ana Machado concordou com a necessidade de aproximar o tema da alta administração, mas fez uma ponderação. Segundo ela, os profissionais de Facilities precisam do apoio das instituições responsáveis pelas certificações para traduzir benefícios técnicos em linguagem financeira.
A executiva defendeu que os argumentos precisam demonstrar, de forma objetiva, como os investimentos podem gerar economia no médio prazo.
Viviane Cardin ampliou o debate ao afirmar que a cultura representa o principal desafio da área. Na Petrobras, segundo ela, a estratégia adotada foi investir na capacitação das equipes e na definição de um portfólio de serviços capaz de esclarecer o papel do Facilities dentro da companhia.
Ela também apresentou um caso relacionado à certificação de edifícios da empresa. Três unidades já alcançaram os requisitos necessários para a certificação em operação e manutenção. Em uma delas, localizada na Bahia, o incentivo tributário oferecido pelo governo estadual contribuiu para justificar economicamente a iniciativa.
A mediação de Cibele Verasto acrescentou outro elemento ao debate: a necessidade de educar os usuários dos espaços corporativos. Ao relatar a experiência de uma instituição de ensino, ela destacou que a apresentação das atividades de Facilities aos estudantes aumentou o nível de conscientização e o cuidado com os ambientes compartilhados.
O debate sobre cultura organizacional foi retomado por Maria Beatriz Salcedo. Para ela, o posicionamento da área dentro da estrutura corporativa influencia diretamente a capacidade de tomada de decisão.
Beatriz chamou a atenção para uma questão recorrente: a quem o profisional de Facilities se reporta. Segundo ela, responder à área financeira, ao departamento de pessoas ou diretamente ao diretor de operações produz resultados diferentes.
Ela também defendeu uma postura mais transparente na comunicação com os colaboradores. Orçamentos, investimentos e critérios utilizados nas decisões precisam ser compartilhados para que os usuários compreendam o impacto das escolhas realizadas pela área.
Lucas Rabelo reforçou esse argumento ao afirmar que o reconhecimento deve fazer parte da estratégia do setor. Para ele, a apresentação de dados concretos permite demonstrar necessidades reais e apoiar decisões mais eficientes.
A discussão avançou quando Felipe Faria sugeriu que a avaliação dos investimentos em Facilities não pode estar restrita ao retorno financeiro. Questões relacionadas à qualidade do ar, à eficiência energética, à água e às emissões de carbono, segundo ele, exigem uma análise mais ampla baseada na geração de valor.
O encerramento do debate foi marcado pelo relato de Ludmylla Salgado, gestora da Wilson Sons e integrante da equipe do FM Connection, que compartilhou as dificuldades enfrentadas com a transição do modelo híbrido para o retorno integral ao escritório.
As respostas apresentadas pelo painel convergiram para uma mesma direção. Maria Beatriz defendeu políticas claras e cálculos objetivos. Ana Machado recomendou o uso de normas técnicas para justificar investimentos. Cibele Verasto destacou a importância da documentação e da construção de casos de negócio.
Ao final, uma conclusão se tornou evidente: o Facilities precisa comunicar melhor seus resultados, compartilhar responsabilidades e demonstrar, com dados, que sua atuação está diretamente relacionada à resiliência, ao bem-estar e ao desempenho das organizações.