Gestão de Equipes
Da operação à cultura organizacional, o papel do líder de Facilities é unir pessoas em torno de um propósito comum.
A liderança em Facility Management tornou-se mais complexa à medida que a área ampliou sua participação na estratégia das organizações. Se antes o foco estava concentrado na eficiência operacional, hoje o gestor precisa mobilizar equipes multidisciplinares, fornecedores, prestadores de serviços e diferentes áreas da empresa, muitas vezes sem exercer autoridade hierárquica direta sobre todos esses profissionais. Nesse cenário, competências como comunicação, inteligência emocional, capacidade de negociação e construção de relacionamentos passam a ocupar espaço equivalente ao conhecimento técnico.
Para compreender essa transformação, conversamos com Aline Navarrete, especialista em Corporate Facilities, Workplace e Arquitetura Corporativa, e Carla Prandini, Workplace Operations & Facilities Manager da Bloomberg, nos Estados Unidos. A partir de experiências em contextos distintos, elas mostram como a liderança baseada na influência, na cultura organizacional e na experiência das pessoas vem redefinindo o papel do profissional de Facilities.
Liderança além da operação
Para Aline Navarrete, a liderança em Facilities deixou de ser sustentada pela autoridade para ser construída pela capacidade de influenciar pessoas com diferentes formações, objetivos e vínculos profissionais.
“A liderança em Facilities deixou de estar baseada na autoridade e passou a ser construída pela influência. Hoje, um gestor precisa conectar pessoas que possuem objetivos, formações e vínculos diferentes, mas que compartilham uma mesma missão: proporcionar um ambiente seguro, funcional e acolhedor para quem utiliza aquele espaço”, afirma.
Segundo ela, inteligência emocional, escuta ativa, comunicação clara e visão sistêmica são competências indispensáveis para integrar profissionais de diferentes áreas em torno de um objetivo comum. “Cada decisão impacta pessoas, operação, cultura e negócio ao mesmo tempo. Liderar hoje significa conectar esses elementos e fazer com que diferentes especialistas trabalhem como um único time.”
Essa mudança também altera a forma como o sucesso do gestor é avaliado. “Antes, era reconhecido principalmente por resolver problemas; hoje, espera-se que ele seja capaz de preveni-los, desenvolver pessoas, influenciar decisões estratégicas e criar experiências positivas.”
Nos Estados Unidos, Carla Prandini observa um movimento semelhante, acompanhado de uma integração mais intensa entre Facilities, Recursos Humanos e liderança executiva.
“A maior mudança foi deixar de enxergar Facilities como uma área essencialmente operacional para reconhecê-la como uma função estratégica. Hoje, Workplace e Facilities participam diretamente das discussões sobre cultura, atração e retenção de talentos, produtividade e experiência dos colaboradores”, diz.
Na prática, isso exige uma liderança capaz de compreender o impacto dos ambientes de trabalho sobre os resultados da organização. “Não basta garantir que o prédio funcione, é preciso entender como o ambiente influencia colaboração, inovação e desempenho.”
A experiência internacional também evidencia diferenças entre Brasil e Estados Unidos. Carla destaca que, enquanto o mercado brasileiro se caracteriza pela capacidade de adaptação e pela proximidade nas relações, o modelo norte-americano é mais orientado por processos, autonomia e definição clara de responsabilidades. “Na comunicação, o estilo norte-americano tende a ser mais direto, objetivo e transparente, enquanto no Brasil tradicionalmente existe uma preocupação maior com o relacionamento e o contexto da conversa.”
Cultura, pertencimento e experiência das pessoas
A gestão de equipes em Facilities também passou a incorporar temas como diversidade, inclusão, acessibilidade, saúde mental e segurança psicológica. Para Aline, essas pautas precisam fazer parte das decisões diárias da operação e alcançar igualmente colaboradores próprios e terceirizados.
“Não faz sentido existir uma experiência para quem é colaborador direto e outra para quem presta serviços. Todos contribuem para o mesmo propósito e merecem o mesmo respeito, acesso à informação, oportunidades de desenvolvimento e um ambiente psicologicamente seguro”, ressalta.
Ela defende que a construção dessa cultura depende da atuação cotidiana da liderança. “O líder precisa ser coerente entre discurso e prática, criar espaços de escuta, agir rapidamente diante de qualquer situação de desrespeito e demonstrar, todos os dias, que inclusão é uma decisão cotidiana.”
Outro desafio está em criar senso de pertencimento entre profissionais com funções muito diferentes. Para Aline, isso ocorre quando todos compreendem o impacto do próprio trabalho sobre a experiência dos usuários.
“Quando as pessoas percebem que fazem parte de algo maior, elas deixam de executar tarefas e passam a entregar experiências.”
Carla amplia essa visão ao destacar que os ambientes físicos passaram a desempenhar papel estratégico na construção da cultura organizacional.
“Acredito que os espaços físicos deixaram de ser apenas locais onde as pessoas trabalham. Eles se tornaram ferramentas para fortalecer cultura, colaboração e conexão entre as equipes.”
Segundo ela, essa transformação depende diretamente das pessoas responsáveis pela operação. “A equipe de Facilities influencia diretamente a percepção que o colaborador tem da empresa, seja pela qualidade dos serviços, pela rapidez na solução de problemas ou pela atenção aos detalhes.”
As duas especialistas também convergem ao abordar a prevenção dos riscos psicossociais. A atualização da NR-1 no Brasil e as práticas adotadas pelas empresas norte-americanas reforçam a necessidade de ambientes baseados no respeito e na segurança psicológica.
Para Aline, a mudança representa uma ampliação do conceito de cuidado nas organizações. “Mais do que atender uma exigência normativa, acredito que a liderança deve criar ambientes em que as pessoas se sintam seguras para ser quem são, para expressar suas ideias e para denunciar situações inadequadas sem medo de retaliação.”
Carla observa que, nos Estados Unidos, embora a estrutura regulatória seja diferente, muitas empresas estabelecem políticas internas que vão além das exigências legais. “A legislação estabelece um padrão mínimo. É a cultura organizacional, construída diariamente pelas lideranças e pelas equipes, que realmente define a experiência das pessoas dentro da empresa.”
Ao olhar para o futuro, ambas apontam que o avanço da tecnologia e da inteligência artificial tende a deslocar ainda mais o papel do gestor para as competências humanas. Para Carla, a automação ampliará a importância da empatia, da comunicação e da capacidade de desenvolver pessoas.
“Os melhores líderes de Facilities serão aqueles capazes de integrar tecnologia, ciência comportamental e relacionamento humano. A verdadeira vantagem competitiva não estará apenas na adoção das ferramentas mais avançadas, mas na capacidade de utilizar a inovação para criar experiências melhores, fortalecer conexões e gerar valor para as pessoas e para o negócio.”
Aline compartilha a mesma percepção ao afirmar que a excelência operacional continuará sendo necessária, mas já não basta para diferenciar um líder. “A próxima geração de líderes de Facilities será reconhecida menos pela capacidade de administrar prédios e mais pela capacidade de desenvolver pessoas. Porque são as pessoas que transformam processos, inovam, acolhem usuários e tornam qualquer estratégia possível.”
A evolução do Facility Management mostra que infraestrutura e tecnologia permanecem essenciais, mas deixam de ocupar o centro da atividade. Em organizações cada vez mais orientadas pela experiência das pessoas, a principal responsabilidade da liderança passa a ser criar ambientes onde diferentes equipes consigam atuar de forma integrada, fortalecendo a cultura organizacional e contribuindo para os resultados do negócio.