Contratos Estratégicos
As diferenças entre os mercados latino-americano e norte-americano não se limitam aos aspectos regulatórios. Elas também se refletem na forma como organizações e fornecedores constroem suas relações de longo prazo.
Segundo Ana Machado, engenheira civil, mestre e doutora em Engenharia de Produção, mestre em Administração e com ampla experiência em gestão de Real Estate na América Latina, um dos erros mais comuns na gestão de contratos é acreditar que transferir o máximo de riscos para o prestador de serviços beneficia o contratante. Na prática, afirma ela, essa estratégia costuma produzir o efeito contrário.
“Um erro relativamente comum é transferir riscos excessivos para o fornecedor, o que, no curto prazo, pode parecer vantajoso para o contratante, mas no longo prazo normalmente resulta em aumento de custos, queda da qualidade, redução da inovação e elevada rotatividade contratual.”
Na sua avaliação, contratos sustentáveis são aqueles em que ambas as partes conseguem gerar benefícios. Esse equilíbrio começa pela definição clara dos riscos que podem ser controlados por cada participante da relação contratual, passa pela adoção de indicadores de desempenho efetivamente ligados à geração de valor para o negócio e se fortalece por meio de mecanismos permanentes de revisão, melhoria contínua e transparência na tomada de decisões.
Mais do que estabelecer obrigações, a governança passa a criar um ambiente favorável para o desenvolvimento conjunto.
Outro aspecto importante destacado por Ana é a necessidade de reconhecer que fornecedores apresentam diferentes níveis de maturidade. Grandes empresas normalmente dispõem de sistemas estruturados, capacidade de investimento, governança consolidada e recursos para desenvolver soluções inovadoras. Empresas menores, por outro lado, costumam oferecer maior flexibilidade, rapidez de resposta e profundo conhecimento das características locais.
Em vez de exigir o mesmo nível de desenvolvimento de todos os parceiros, ela defende que o gestor de contratos estabeleça uma trajetória de evolução compartilhada.
“O papel do gestor de contratos moderno é criar mecanismos que permitam extrair o melhor de cada perfil, sem exigir o mesmo nível de maturidade de todos.”
Benchmarking, compartilhamento de boas práticas e planos conjuntos de desenvolvimento tornam-se, nesse contexto, instrumentos para elevar gradualmente a capacidade dos fornecedores e fortalecer toda a cadeia de prestação de serviços.
Maria Beatriz Salcedo é executiva de Corporate Real Estate, responsável pela estratégia de Real Estate da EY para a região da América Latina Sul e pela gestão de Facilities da EY Brasil. Sua atuação integra planejamento imobiliário, governança de fornecedores, gestão contratual e transformação dos ambientes de trabalho, com forte foco em eficiência operacional e inovação. Ela amplia essa discussão ao abordar uma questão recorrente nas grandes organizações: manter as atividades internamente ou terceirizar os serviços.
Para ela, essa decisão costuma ser tratada de forma simplificada, quando, na realidade, deveria partir de uma pergunta mais estratégica.
“Na minha visão, essa discussão não deveria ser sobre terceirizar ou não terceirizar. A pergunta correta é: quais atividades são estratégicas para o negócio e quais podem ser executadas de forma mais eficiente por parceiros especializados?”
A resposta depende, segundo ela, de quatro fatores centrais: impacto estratégico, necessidade de controle, disponibilidade de competências especializadas e ganhos de escala.
Sob essa perspectiva, atividades ligadas à estratégia, governança, gestão de riscos e tomada de decisão tendem a permanecer dentro da organização, enquanto atividades que exigem elevado conhecimento técnico ou grande capacidade operacional podem ser desempenhadas por parceiros especializados.
Por isso, os modelos híbridos aparecem cada vez mais como alternativa para grandes empresas.
“A empresa mantém internamente a liderança e a governança, enquanto parceiros assumem a execução e trazem especialização, inovação e flexibilidade.”
Mais do que uma divisão entre atividades internas e terceirizadas, esse modelo busca combinar competências complementares em torno dos mesmos objetivos estratégicos.
Tecnologia amplia a inteligência dos contratos
A evolução dos contratos estratégicos também acompanha uma profunda transformação tecnológica.
Ferramentas de inteligência artificial, plataformas digitais, analytics e soluções desenvolvidas por empresas de PropTech vêm modificando a forma como contratos são administrados, reduzindo o tempo dedicado às rotinas operacionais e ampliando a capacidade analítica dos gestores.
Maria Beatriz acredita que essa mudança representa uma nova etapa da gestão contratual.
“Acredito que estamos entrando em uma nova fase da gestão contratual, em que tecnologia e dados terão um papel cada vez mais relevante na tomada de decisão.”
Segundo ela, atividades como análise documental, monitoramento de obrigações contratuais, acompanhamento de indicadores de desempenho e processos de compliance já começam a ser automatizados. Com isso, gestores e fornecedores podem concentrar esforços em iniciativas capazes de produzir ganhos efetivos para o negócio.
“A relação tende a se tornar mais transparente, colaborativa e baseada em resultados.”
Ela observa, entretanto, que a tecnologia, por si só, não resolve todos os desafios. A qualidade das decisões continuará dependendo da consistência das informações utilizadas pelos sistemas.
“A tecnologia está avançando rapidamente, mas a maturidade e a confiabilidade dos dados ainda estão em construção em muitas organizações.”
Esse cenário também altera o perfil esperado dos profissionais de Facilities. O domínio técnico das operações permanece importante, mas passa a ser complementado por competências relacionadas à análise de dados, gestão de fornecedores, tecnologia e tomada de decisões baseada em evidências.
Na visão da executiva, Real Estate e Facilities tendem a se tornar áreas cada vez mais integradas, reunindo imóveis, contratos, fornecedores e experiência dos colaboradores dentro de um mesmo ecossistema de gestão.
Uma mudança irreversível
Embora reconheça que o mercado brasileiro ainda esteja em processo de amadurecimento, Ana Machado identifica uma direção clara para a evolução dos contratos de Facility Management.
Nas grandes multinacionais, especialmente nos setores de óleo e gás, mineração, tecnologia, farmacêutico e financeiro, contratos baseados em desempenho, indicadores de experiência do usuário, métricas ESG, bônus por performance e mecanismos de gainsharing tornam-se cada vez mais frequentes.
Ainda assim, desafios culturais permanecem.
Segundo ela, muitos contratantes continuam priorizando o menor preço em vez do custo total de propriedade e do valor agregado ao negócio. Por outro lado, parte dos fornecedores demonstra resistência em assumir riscos contratuais devido à ausência de histórico consistente de medição de desempenho, governança ou maturidade operacional.
“O modelo de gainsharing exige algo que ainda está em construção em parte do mercado brasileiro: confiança, transparência de dados e visão de parceria de longo prazo.”
Apesar dessas barreiras, Ana considera que o movimento é irreversível.
“As diretrizes mais modernas de Facility Management apontam para modelos baseados em resultados, inovação contínua, sustentabilidade e criação de valor compartilhado.”
Para ela, organizações que avançarem nessa direção construirão contratos mais resilientes, fornecedores mais comprometidos e operações capazes de responder com maior eficiência às transformações do ambiente de negócios.
Ao reunir as experiências das duas executivas, a principal conclusão é que a gestão contratual deixou de ocupar uma posição meramente administrativa para assumir um papel central na estratégia das organizações. Governança, indicadores de desempenho, compartilhamento equilibrado de riscos, integração entre áreas corporativas e uso inteligente da tecnologia formam hoje os pilares de uma nova geração de contratos.
Mais do que definir responsabilidades jurídicas, esses instrumentos passam a organizar relações de parceria voltadas à criação de valor para o negócio. Em um cenário de crescente complexidade operacional e rápida transformação tecnológica, o futuro do Facility Management dependerá menos da capacidade de controlar fornecedores e cada vez mais da habilidade de construir ecossistemas colaborativos, nos quais contratantes e parceiros compartilhem objetivos, resultados e inovação como parte da mesma estratégia empresarial.