Gestão
A gestão de Facilities costuma ser associada à infraestrutura de edifícios e aos serviços de apoio às organizações. Em uma empresa de economia mista que atua em um mercado global, porém, essa atividade assume uma dimensão estratégica. Na Petrobras, a área é responsável por apoiar desde escritórios corporativos até refinarias, terminais e outras instalações críticas, conciliando requisitos de governança pública, eficiência operacional e continuidade dos negócios.
Esse contexto transforma a companhia em um estudo de caso para profissionais de Facilities Management. Ao mesmo tempo em que precisa cumprir processos de contratação e controles característicos do setor público, a Petrobras opera em um ambiente competitivo, no qual disponibilidade, confiabilidade e capacidade de resposta influenciam diretamente o desempenho da organização.
Para Viviane de Salles Cardin, Executive Manager de Facilities & Shared Services da Petrobras, e Lucas Vasconcelos Rabelo, Facilities & Shared Services Manager da companhia, o principal desafio não está em escolher entre governança e agilidade, mas em integrar planejamento, pessoas, infraestrutura e gestão para garantir serviços alinhados às necessidades do negócio.
Uma operação de grande escala
A dimensão da operação ajuda a compreender a complexidade da gestão. A área de Facilities atende 161 instalações distribuídas por 16 estados brasileiros, administra mais de 2 milhões de metros quadrados de área construída, cerca de 20 milhões de metros quadrados de áreas verdes, 72 mil equipamentos e sistemas, 43 mil matrículas imobiliárias e centenas de contratos e projetos de obras. Também é responsável por serviços como alimentação, transporte, viagens, documentação, patrimônio imobiliário e contratos compartilhados.
Segundo Viviane Cardin, a amplitude dessa atuação exige que a segurança permaneça como prioridade em qualquer decisão.
“Antes de qualquer serviço, nosso compromisso é com a segurança das pessoas, das instalações e da continuidade das operações.”
Ela explica que a gestão precisa combinar padronização corporativa com estruturas próximas das unidades operacionais, capazes de responder às diferentes necessidades de cada instalação. “É necessário combinar uma gestão centralizada que estabeleça padrão, direção e visão integrada com equipes e estruturas próximas das unidades, porque é ali que as necessidades realmente surgem e os serviços acontecem.”
Outro aspecto determinante é a forte participação de empresas terceirizadas na execução dos serviços. Para a executiva, o desempenho da área depende tanto da qualidade dos contratos quanto da relação construída com os fornecedores.
“O desafio não é simplesmente gastar menos; é decidir melhor. Em Facilities, uma economia mal planejada pode aparecer depois como perda de disponibilidade, aumento de risco, piora da experiência dos usuários ou retrabalho.”
Na prática, esse modelo exige acompanhamento permanente de indicadores, mobilização de equipes, avaliação de desempenho, tratamento de desvios e respostas rápidas sempre que um serviço essencial possa comprometer a operação.
Da estratégia à rotina operacional
Se a estratégia define diretrizes comuns para toda a companhia, a execução depende da capacidade de adaptar essas orientações à realidade de cada ambiente. Segundo Lucas Vasconcelos Rabelo, esse processo exige que o gestor compreenda profundamente a atividade desenvolvida em cada unidade.
“A diretriz corporativa pode ser a mesma, mas a forma de executar muda muito conforme o ambiente, o risco, a criticidade, o perfil dos usuários e o impacto daquela instalação para a companhia.”
Ele destaca que muitos edifícios administrativos concentram estruturas diretamente ligadas às operações da empresa, como centros integrados de operações e salas de monitoramento. Nesses casos, atividades tradicionalmente associadas ao suporte predial passam a influenciar diretamente a continuidade do negócio.
“Uma falha de climatização, energia, acesso, limpeza técnica ou manutenção predial pode deixar de ser um incômodo local e passar a afetar uma rotina operacional crítica.”
Para transformar diretrizes em resultados, Rabelo afirma que a estratégia precisa ser incorporada à rotina das equipes e dos contratos.
“A estratégia só funciona quando vira agenda, indicador, contrato, procedimento, responsabilidade clara e acompanhamento.”
Essa lógica orienta a priorização de ativos críticos, os planos de manutenção, a gestão dos fornecedores e o monitoramento dos níveis de serviço, permitindo que riscos sejam identificados antes de comprometer a operação.
Governança como ferramenta de gestão
Operar em uma empresa de economia mista acrescenta uma camada de complexidade à gestão de Facilities. Além das demandas operacionais, decisões relacionadas a planejamento e contratação precisam observar requisitos de transparência, conformidade e governança próprios da administração pública.
Para Viviane Cardin, essa realidade exige que o planejamento seja ainda mais rigoroso. “A agilidade não nasce de contornar regras; ela nasce de preparação.” Segundo ela, antecipar demandas, estruturar contratos, avaliar riscos e definir indicadores reduz a necessidade de respostas emergenciais e fortalece a capacidade de execução.
A executiva também destaca o papel da gestão baseada em dados em uma operação distribuída por centenas de contratos e milhares de ativos. “Indicadores, acompanhamento de desempenho, gestão de portfólio e análises de tendência ajudam a identificar desvios mais cedo, priorizar recursos e atuar de forma preventiva.” Nesse processo, a governança deixa de ser apenas um mecanismo de controle e passa a apoiar decisões mais consistentes e alinhadas às prioridades do negócio.
Na gestão operacional, essa lógica também se aplica ao relacionamento com fornecedores. Como grande parte dos serviços é executada por empresas contratadas, Lucas Rabelo ressalta que o sucesso da operação depende da condução de todo o ciclo contratual.
“A licitação é essencial para garantir transparência, isonomia e conformidade, mas ela não cria, por si só, uma relação de longo prazo. Quem constrói essa relação é a gestão cotidiana.”
Segundo ele, mobilização, acompanhamento de indicadores, gestão de riscos, transição entre contratos e preservação do conhecimento precisam ser tratados como parte da estratégia. “Não podemos pensar o contrato apenas até a assinatura; precisamos pensar no ciclo inteiro.”
Essa necessidade de planejamento também influencia a adoção de novas soluções. “A inovação precisa entrar antes, ainda no planejamento, com requisitos que permitam evolução, indicadores bem desenhados e abertura para melhorias compatíveis com o contrato.”
O futuro do Facilities nas organizações complexas
Para os dois gestores, o futuro do Facility Management passa pela integração entre tecnologia, dados e uma cultura de serviços orientada às necessidades do negócio.
Viviane Cardin acredita que administrar ambientes corporativos e instalações industriais amplia a capacidade de inovação da organização ao permitir que soluções desenvolvidas em um contexto sejam adaptadas para outros. “Nosso papel é criar padrões, critérios e governança, preservando a capacidade de adaptar o serviço à necessidade de cada operação.”
Ela acrescenta que essa realidade exige gestores capazes de conectar diferentes áreas da companhia. “Comunicação não é apenas habilidade interpessoal; é uma ferramenta estratégica de gestão.”
Na visão de Lucas Rabelo, a digitalização será um dos principais vetores dessa transformação. Recursos como automação, monitoramento integrado, gestão de ativos e análise de dados ampliam a capacidade de antecipar falhas e preservar a disponibilidade das instalações. “Na prática, é a diferença entre descobrir uma falha quando o usuário já foi impactado e perceber sinais de degradação antes que ela vire indisponibilidade.”
O gestor também aponta a sustentabilidade e os serviços compartilhados como elementos centrais da evolução do setor. Para ele, o objetivo é combinar escala e padronização sem perder a proximidade com as necessidades das áreas atendidas.
“Na prática, a tendência é que Facilities deixe de ser visto apenas como operação predial ou prestação de serviço e passe a ser reconhecido como uma função que suporta produtividade, segurança, continuidade operacional, sustentabilidade e experiência das pessoas.”
Ao reunir práticas de governança, planejamento, gestão de contratos, inovação e cultura de serviços, o modelo adotado pela Petrobras demonstra que os desafios do Facility Management em organizações de economia mista vão além da dicotomia entre setor público e privado. Em ambientes de alta complexidade, a geração de valor depende da capacidade de transformar regras, processos e conhecimento técnico em operações confiáveis, resilientes e alinhadas aos objetivos estratégicos da organização.